Föreläsning Förändringsledning

Sol och riktigt varmt här i Tokyo idag. På väg till Roppongi och en föreläsning på temat ‘Att coacha och leda sitt team till förändring och i bästa fall till förbättring’.
 
Förändringsledning, vad är det. Egentligen? Vi har alla hört att förändringens tid är här för att stanna. För att möjliggöra förändring, så måste du som chef och ledare ta ett steg tillbaka för att få ihop ekvationen och förstå vikten av mänskligt beteende och hur djupt rotade våra vanor är samt hur de påverkar organisationens kollektiva prestation.
 
Om detta stämmer vad är fokus för HR just nu? Klär vi på våra chefer kunskap i beteendedynamik, det vill säga utmanar vi dem att dyka ned i vad som är grundläggande mänskligt beteende såväl som ger dem verktyg att identifiera och managera den dolda drivkraften hos både närmsta avdelningen och hos organisationen som helhet?
 
Att träna på  intra- och interpersonellutveckling samt integrerad organisationspsykologi måste snart vara grundkurs ett A innan man blir satt att leda ett team. Att som HR-funktion och chef kunna adoptera olika roller i olika skeenden av enhetens samt företagets utveckling och därmed aktivt skapa en mer effektiv organisation kan komma att bli avgörande vid tillsättningen av en ny HR-roll/chef.
 
På en individuell nivå, kommer klarhet i vad som krävs snarare än en förändringsavert inställning vara minst lika viktig som de områden som idag idogt testas vid chefsrekrytering. Att kunna hantera andra individers motstånd till förändring och som har en direkt påverkan på affären och kunderna. Genom att ha förmågan att säkerställa en lagom passform mellan de överenskomna värderingarna och organisationens syfte och mål, så är en bra grogrund lagd för att lyckas coacha och leda sitt team till förändring. Här kan varje chef som är öppen för förändring lyckas med att utveckla affären.  Med de tre F:en; Förstå, förklara, följa – kommer HR likväl som chefer kunna transformera sig till reflekterande och kraftfulla förändringsagenter.
 
Varför vänta, börja redan idag med att öka din själv- och den mellanmänskliga medvetenheten på din avdelning. Skapa en sund & hälsosam inställning till förändring med hjälp av positiva värderingar och bestående beteendeförändringar. Erbjud fördjupad kunskap i arbetsplatspsykologi, organisationsteori ur ett beteendepsykologiskt perspektiv.
 
//Katarina Berg
 
Annonser

Ett japanskt outsourcingföretag i full grönska

En otrolig grönska möter mig i företagets lobby vilket är en märklig kontrast mot myllret och storstan utanför. Bara ett stenkast från Tokyo Station växer mer än 200 olika sorters plantor inne  på Pasonas huvudkontor, vilket förklaras med att ‘i de här ekologiskt bekymmersamma tiderna’ så räcker det inte med att prata om hur grönt ens företag är – man måste visa det oxå.

Medan jag väntar på mr Sato min kontaktperson, så upptäcker jag pumpor som växer på långa räcken över mitt huvud. Jag blir på sekunden hämtad på överenskommen tid och därefter småspringer vi förbi en rädisträdgård medan HR- kollegan stolt berättar att det förra sommaren fanns ett stort risfält där vi nu går, men att den nu är utbytt mot rader av tomatplantor,  jordgubbsplantor och passionsfruktsbuskar.

Pasona är ett japanskt multinationellt företag som erbjuder en variation av  bemanningstjänster såsom; tillfällig uthyrning, rekrytering, outplacement och outsorucing. De är det näst största bemanningsföretaget i Japan och arbetar inom IT, omvårdnads- och jordbrukssektorn. (De finns i USA, Kanada, Kina, Hong Kong, Singapore, Taiwan, Thailand och i Storbrittanien). De är dock först och främst inom jordbrukssektorn som de har sitt huvudområde. De kallar sig själva  ‘The Urban Farm’. Fram till mitten av 1900-talet så arbetade 50% av befolkningen med jordbruk i någon form, men idag så är siffran så låg som 4%, och det är den äldre generationen som står för de ynka procenten, så här har de hittat en efterfrågad och ledig position. Ökat beroende av importerad mat, hotet om oljekris, västerniseringen av japanska matvanor adderar på den dystra utvecklingen för nationens jordbruksförsörjning.

Men att öka medvetenheten är inte The Urban Farms huvudsyfte. Min guide för dagen understryker att kontor med mycket grönska har bättre luftkvalitet, lägre koncentrat av koldioxid och Volatile Organic Compounds. Han fortsätter,” inomhusplantor och gröna ytor hjälper till att minska stressen samtidigt som de ökar både tempot, säkerställer fokus så att rätt saker görs samt fostrar en känsla av identitet och lojalitet”.

Deras slutsats är – gladare medarbetare & ökad produktivitet, lägre både  frånvaro och personalomsättning. Och som om det inte räckte, The Urban Farm ger sina medarbetare ännu en förmån, det åttavåningar (!) personalcaféet serverar några av Tokyos färskaste frukter och grönsaker!

Jag tror i och för sig inte att det kommer vara många svenska företag som kommer att hänga på trenden att ha ett potatisfält i receptionen, men med fler sådana här initiativ kan framtidens kontor bli betydligt mer trivsamma, och med mer hållbar verksamhet att skörda.

//Katarina

It´s the culture, stupid!

Blå lådan, Kaizen, TPS, Lean, Kata mm, introduceras alla som ‘nya’ management koncept som varaktigt ska leda till ständiga förbättringar. Därför är det extra spännande att återigen befinna sig i Japan där många av dessa metoder kommer ifrån. För dagen, ca två timmar ifrån Tokyo, där det (kanske?) mest kända konceptet har sitt ursprung.

Det vi ofta glömmer är att många japanska företag erbjuder livslånga anställningar och att karriärvägar i Japan är mer generella i jämförelse med västvärlden. Dessutom så går befordran betydligt långsammare och då med mycket högre grad av fokus på ålder och senioritet som avgörande anledning. Avancemang för ’top performers’ i Sverige går garanterat mycket fortare än i ett japanskt system. En annan stor skillnad hos  medarbetare, chefer, ägare och tom kunder är att fokus är mer eller mindre alltid långsiktigt medan det i USA, Europa och även i Sverige mer handlar om kvartalsrapporter eller sköna sägningar till aktiemarknaden. Medan japanerna bygger för framtiden/evigheten så har vi en frenetisk jakt på kortsiktiga mål.

Jag tror att det är i skenat av det här, vi ska närma oss ett eventuellt införande av ständiga förbättringsmodeller och processer. Åtminstone fundera på vilket sorts kultur och grogrund vi har för att anamma ett japanskt förhållningssätt. Att det är svårt att behålla diverse lean-förbättringar vittnar många om under vårt samtal. ”Våra ansträngningar har i och för sig skapat många framgångar, men få varaktiga”, säger min kluriga HR-kollega med den fina titel Chief Culture Officer. ”Vi tenderar att involvera dedikerade lean-experter som själva blir begränsningen till ihållande förbättringar. När vi riktar vår uppmärksamhet mot nästa förbättringsprojekt, blir det projekt vi just avslutade degraderat”, fortsätter han. Övergripande förbättringar har långsam progress och kulturell förändring mot ständiga förbättringar är minimal.

Nyckeln är snarare att skapa en kultur där förbättringar sker på en daglig basis, framcoachad av cheferna. Tricket är att inte skapa en strukturerad förändingsprocess i projektform ledd av utpekad lean-personal, utan snarare en företagskultur där varje-dag-utveckling uppmuntras och leds av cheferna.

Systematisk problemlösning i all ära, men en kultur som föder och göder innovativa initiativ av samtliga medarbetare är ganska så svårslaget.

//Katarina

Dagens titel är en ogenerad stöd av Bill Clinton’s ”It’s the economy, stupid” som användes flitigt i hans kampanj mot Georg Bush 1992.