Mentorträff

HelenelundMentor & Adept. Själva begreppen känns som rena grekiskan. Mina adepter och jag är ‘frukostkompisar’, men helt ärligt så är inte det heller en rättvisande beskrivning då de är ambitiösa personer som förvaltar tiden på våra träffar på ett klokt sätt och själva frukosten är sekundär.

Adept eller adeptus på latin – en person som uppnått ngt alternativt särskilt utvald lärjunge till viss lärare. Hur 2013 känns det?

Mentor, namn på en av Odysseus´ vänner, som bl a bistod dennes son Telemakhos med goda råd alternativt person som har hand om en yngre persons uppfostran och utbildning (Handledare, lärare). Inte helt lyckat det heller då det oftast handlar om ett ömsesidigt utbyte.

Skriver sällan om mina mentorträffar av flera anledningar, men har av flera orsaker haft anledning att tänka på denna typ av arbetsträffar i och med att jag avslutat två mentorrelation i ingången av den här sommaren, fortsatt med en och påbörjat en annan från och med i idag.

Även om ingången ofta är mentor- och adeptrelation ska innefatta såväl ledningsstöd som personlig utveckling, så har de vid sidan av detta skiljt sig otroligt mycket i sin karaktär. Mycket beroende på de olika personligheterna jag fått förmånen att följa, men även då deras utmaningar som de stått inför såväl som deras organisationer har varit vitt skilda. Det är ett ömsesidigt lärande, där både mentorn och adepten får nya perspektiv och där sekretess är en självklarhet

Jag har fungerat som samtalspartner, en som lyssnar och diskuterar olika frågor, men även den som bjuder på mina erfarenhet och har fört in mina adepter i mitt nätverk. I bästa fall har hag även lyckats vara uppmuntrande och ett stöd för adeptens motivation.

Att inleda ett mentorskap är att starta en process, som på många sätt kan vara ömtålig. Processen
måste få ta tid. Jag har hört mig själv rekommendera att ett mentorskap ska vara minst 1½ år om personkemin är rätt. Att båda parter måste vara rädd om den process som pågår och avsluta den lika formellt som de en gång startade den har jag idag blivit varse.

Det har varit ett sant nöje och en ära att få ha varit med på de här kapitlen i mina adepters yrkesbok. Nu kommer de att fortsätta skriva sin historia och vi kommer att hålla kontakten på ett nytt sätt. Ser med spänning fram emot att följa deras framfart och är samtidigt tacksam att ha fått tillbaka lite frukosttider i min ordinarie arbetskalender. Allt annat vore att ljuga.

Idag dock, lite vardagsrealism från ett frukostmöte med en frukostkompis inte helt långt ifrån Sveriges Silicon Valley.

//Katarina, som verkar ha tagit med mig åskan och det fuktiga vädret..

Annonser

Tålamod som affärsidé?

5storiesGenerella karriärer och långsamma befordringsvägar. Något som lockar? Sitter och lyssnar på en klok äldre man med ett kritvitt hår och kommer på mig själv med att undra hur gammal han kan vara. Egentligen. Troligtvis har han passerat pensionsålder oavsett land för längesedan.

Mr Miyagi, senior vice president HR, säger på sin otroligt ordrika engelska att: “Because many Japanese companies offer lifelong tenure (ämbetstid :-)), career paths in Japan are more general when contrasted with their much more specialized, for example, American counterparts. Also, job promotion is much slower in Japan with higher emphasis on age and seniority. Promotions for top performers in your firm are granted many times faster than in our system. Right, ahh?”

Han avslutar med att understryka att han tror att den största skillnaden återfinns i olika typer av tankeparadigm. Deras tankesätt är mer eller mindre alltid långsiktigt och vårt är “a frantically chase of short-term goals”, säger han och plirar med ögonen medan han tar en lååååång konstpaus som för att bevisa att vi troligtvis redan nu tycker att han borde skynda på.

Istället berättar han om en anekdot, kopplad till byggandet av en vacker pagoda som till en början påminner oss om vår egen sedesamma berättelse om skillnaden i motivation när en medarbetare uppfattar att han hugger ut stenar hela dagarna eller om han är med och bygger en katedral. Skillnaden är att i hans välberättade historia så är sensmoralen den att tålamod är en dygd och att vi snarare borde påminna oss om historen om sköldpaddan och haren.

//Katarina, som tackar både grupp och värdar för några intensiva morgon- och kvällspass!

Konsensus som affärsidé?

bygga boKonsensus, inte bara en svensk uppfinning. Tydligen. I Japan fattar chefen det slutliga beslutet, men först efter att han (chefen är oftast en han) lyssnat in alla de inblandades åsikter. Hans beslut är således oftast ett fattat i konsensus, enligt HR-chefen för bryggeriet. Japanerna värdesätter den gemensamma strävan att skapa harmoni och ogranisationsdesignen påminner om strukturen av en familjs, vilket ’kräver’ att alla instämmer med det slutliga beslutet.

Vad innebär konsensus i ett vertikalt samhälle? Största skillnaden är kanske att konceptet jämställdhet inte har samma innebörd som hos oss. Relationer tenderar snarare att alltid vara den av över- och underställd. Arbetsgivare ses som ’föräldrar’ och anställda som ’barn’. Lojalitet till de överordnade/föräldrarna anses vara en dygd. Då atmosfären osar av strikt disciplin där rank och senioritet är själva fundamentet för relationen, så är det av största vikt att kunna fastställa din rang innan de kan relatera till en nykomling i teamet.

Så, livstidsengagemang, lojalitet och hårt lösningsorienterat arbete gör att konsensbegreppet blir lite annorlunda trots allt. Om man föreställer sig företaget som en familj med självklara föräldrar, så får man en bra känsla för hur organisationer fungerar som de gör. Alla (familje)medlemmar är djupt engagerade i att skapa långsiktig stabilitet och framgång för (familje)verksamheten.

//Katarina

Livstidsanställning som affärsstrategi?

On the topLagom till dagens första morgonkaffe fick jag lära mig ett nytt begrepp; The Guided Missile Project Culture. Säkert väldigt välkänt för alla andra, men jag måste erkänna att denna organisationsmodell baserad på stark betoning på uppgiftsorientering kombinerad med jämställdhet på arbetsplatsen. Alfons Trompenaar (även han en ny bekantskap) använde “the guided missile” som metafor vid sin beskrivning av Japansk företagskultur. Modellen är baserad på följande kulturtypiska yttringar:

• Formella hierarkiska övervägande ges låg prioritering
• Team och projektgrupper är vanliga
• Samtidigt som individuell expertis är vilt viktigt, behandlas alla projektmedlemmar jämställt
• Japanska arbetsgrupper antar en problemlösnings approach till sin/sina uppgifter
• Japanerna arbetar idogt och ser till att de tillsammans uppnår sina gemensamma mål
• Cheferna använder omfattande förslagssystem och kvalitetscirklar för att fånga upp medarbetarnas förbättringsförslag såväl som feedback
• Cheferna är tillgängliga för sina medarbetare och arbetar med aktivt lyssnande
• På grund av att chefer/handledare och underställda arbetar väldigt nära, så kan förändring ske väldigt snabbt

Japan har onekligen skördat framgångar med sin “guided missile project culture”. Outröttligt uppmuntrar de all sin personal (med fokus på front line) att föreslå ständiga processförbättringar. Med en starkt uppgiftsorientering och snabbhet till förändring, så har arbetssättet i sig blivit en exportvara över hela världen. Generellt, vilket kan vara värt att notera, så erbjuder många Japanska företag livstidsanställningar. Uppsägningar hör till undantaget och är ofta synonymt med konkurs och en sista utväg att rädda kollektivet.

Frågan som vaket skickas ut till oss åhörare efter detta okristligt tidiga morgonpass är: Visst stämmer det att chefer i väst till allra största delen är utbildade på ”theory-based business schools and which implicates that employment must be subject to corporate profitability and therefore is more often short-term?

Är livstidsanställning en förutsättning för LEAN således? Och är det i så fall svaret på varför arbetssättet inte rönt lika stora framgångar i västerländska organisationer.

//Katarina

The Circus has left the city, but the clowns are still here…

Scrumptious3Vi har precis lyssnat till hur den berömda HR-modellen (the Dave Ulrich model) ledde till en del oönskade konsekvenser och varför den endast verkar fått ha fotfäste i väst.

Många är de organisationer som fortfarande väljer att ha sin HR-verksamhet uppdelad i en Business Partners (BPs), en Shared Service Center (SSCs) och Center of Expertise (CoEs) del. Våra värdar för dagen verkar helt förbluffade över det faktum att så många företag hakat på denna trend trots att företag efter företag har vittnat om det faktum att SSCs oftast fungerar relativt väl, men nästa alltid på bekostnad av både HR BPs och CoEs tillkortakommande.

De har, nämner de, studerat och tagit till sig de få rapporter och ärliga beskrivningar om vad som gått bra och mindre bra och därefter dragit slutsatsen att denna modell inte är någonting för dem.

Att få till en effektivit Shared Service-enhet efter åtskilliga investeringar i både tid och pengar verkar inte vara problemet. Men. De tänkta besparingarna verkar dock aldrig inträffa, men precis som vid all annan outsourcing så är det kontrollen på kostnaden (ibland kvalitet)som säkerställs. Alltså inte samma sak, spara & effektivisera vs att i förtid veta vad den fasta kostnaden är. Inte att förväxla, men heller inte alltid det sämsta.

Det är BP-rollen som får ta mest stryk. Cheferna och medarbetarna tycker att kvaliteten, professionalismen och kunskapen har urholkats. ”Det har vare sig blivit snabbare, bättre eller billigare”. Mycket på grund av att resurserna blivit färre i och med att de två andra enheterna skulle ta del av HRs gemensamma head count. De allra duktigaste och mest erfarna HR specialisterna sökte och fick tjänsterna på CoE och kvar blev gårdagens administratörer och de mer juniora HR konsulterna fast nu uppgraderade med titeln HR BP.

…vänligt men bestämt, säger vår föreläsare. ”Att alldeles säkerligen var det inte så här Ulrich tänkte sig att rekryteringen och fördelningen av resurser skulle ske, så ingen kritik mot honom. Utan, fortsätter hon, problemet är när de bokstavstrogna modellurtolkarna började praktisera, så blev det fel på vägen”. Som resultat, cheferna är mer missnöjda, HR har blivit ett lätt byte för missnöje och kompetensen inom skråt har långsamt men säkert blivit sämre i de organisationer som annamat modellen. Visste ni, säger vår värd förskräckt, att den allra frekventaste ’kunden’ hos HR-direkt är HR BPs”! Döm om hennes förvåning när vi alla i kör svarar med ett rungande ja…

Till middag har vi blivit ombedda att förklara varför vi tror att så många företag fortsätter att hålla kvar vid den här modellen om vare sig chefer, medarbetare eller ekonomiavdelningen kan se några vinster med den. Varför HR-direktörer inte kämpar med näbbar och klor för att återställa status och affärsdriven taktisk HR. Härligt nog så har vi fått med oss frågeställningarna utprintat på ett kritvitt papper så att inget missas och inga missförstånd kring hur vi bedriver affärsverksamhet i vår del av världen ska kvarstår efter den middagen som nu väntar.

Ett axplock av frågorna:
– Vad förväntar sig våra chefer av en strategisk affärspartner?
– Vad blir de oftast besvikna på om förväntningarna inte infrias?
– Blir inte HR BPs support oftare till de allra högsta cheferna och mindre så till de viktiga mellancheferna och personaltäta teamledarna?
– Blir inte CoEs ett problem av många uppenbara skäl? Om alla specialister och seniora HR-människor är i en och samma pool, vad händer med
mentorskapet till de yngre mer juniora kollegorna och vad är den reella affärsnyttan av det de skapar alltefter det att tiden går?
– Kan processer bli riktigt vitala om de skapas i satellitliknande små bubblor?
– Hur förhindrar man, citat “that so many CoEs became somehow self-contained; no
longer serving internal customers, but instead trying to justify their rather high
costs by producing lots of new products and continual changes to current HR
processes, tools, and products unsolicited by the business or by BPs.

Det härliga ryska talesättet (som jag lärt mig av mina lettiska kollegor) “The circus has left the city, but the clowns are still here” blir mer och mer svårförklarat under det att den allt annat än svårsmälta maten intas.

//Katarina

Treat people like resources, you will get results. Treat them like people, you will get excellence & loyalty.

Social networkAlla typer av verksamheter bygger på social interaktion, så vill du ändra på beteenden så måste du börja med att ändra ditt eget beteende. Nietzsche hade således rätt, ”människor tål mycket om de bara förstår varför”. Oberoende storlek på organisationen och det sociala nätverkets komplexitet så kommer dess medarbetare att anpassa sig förutsatt att frågetecknen …jag förstår inte ….jag gillar inte …jag litar inte, är besvarade och utredda. När frågan varför förändring är besvarad, så kan ljuset i stället riktas på i) tempo ii) taktik iii) och erfarenhet inför kultur- och beteendeförändringen. Eller, som vi just diskuterat efter en otroligt intressant workshop och väldigt (!) fritt översatt, vikten av de tre P:na: People, Programme, Progress vid lyckosam change management.

People. Att verkligen förstå att det är medarbetarna som är det sociala kittet och att de människorna är olika. Att bara be individer att ändra sig räcker sällan. Och att gå i fällan att ha en-lösning/förklaring-gäller-för-alla är heller inte att rekommendera. Tänk på att miljön och mångfald är kritiska framgångsfaktorer. Genom att ändra på miljön, så öppnar det möjligheter att ändra på människors beteenden.

Programme. ‘Learn to role with the program’. Förändring och utveckling gör ont, men det är ingen anledning till att inte acceptera, anpassa och/ eller utveckla sig. De allra flesta medarbetare förstår att förändringen kommer att gå helt smärtfritt, men du måste förbereda och ibland även förklara vad beteendeförändringens värde är.

Progress. Förstå hur information, motstånd och rädslor sprids. Var proaktiv och tänk till på hur du kan stimulera progress i ett komplext socialt nätverk som alla organisation trots allt är. Se till att alla är med på tåget, glöm inte kvar någon på perrongen, men var förvarnad – några enstaka kan komma att vilja hoppa av på en av de kommande stationerna för att istället ta ett annat tåg.

//Katarina, med ett ytterst lynnigt wifi och med åskan i luften (vi har dock nåtts av nyheten att sommaren i Stockholm fortsätter visa sig från sin allra bästa sida)

Worklife could be like a scrumptious scrum of sushi

ScrumptiousLean, Kata, Scrum, Agile – it´s all about culture, people philosophy and leadership. Why does all these ways of working function so well in Japan and in small intra- and entrepreneurial (it) organizations?

Eftermiddagen och delar av kvällen har gått åt till att försöka, åtminstone för oss själva, bena ut ett av begreppen för att bättre förstå hela ‘kartan’ av korta bokstavskombinationer som antingen går att härleda ur det japanska undret eller är sprungna ur samma filosofi. Saken blir ju inte sämre av att vi åt den bästa sushin sedan Sushi Leblon.

Daily scrum
Ett kort planeringsmöte för utvecklingsteamet. Det får ta maximalt 15 minuter. Utvecklingsteamet inspekterar sin progress så här långt i sprinten och uppdaterar sina planer för resten av sprinten så att de maximerar sina chanser att uppnå sina mål. Ett vanligt sätt att hålla en daily Scrum är att man använder sig av tre frågor: i)Vad har jag gjort sedan igår? ii) Vad ska jag åstadkomma till imorgon? iii) Vad hindrar mig?

Sprint
Arbetet delas in i sprintar. Varje sprint, är mellan 3-30 dagar och inleds med en planeringssession (a. sprint planning) och avslutas med en granskning av de utlovade ändringarna (b. sprint review). Under sprinten sker dagligen daily scrums. Som sista punkt i en sprint äger en förbättringsaktivitet rum (c. sprint retrospective).

a) Sprint planning
En heldag under vilken alla ändringsönskemål gås igenom av ägaren för hela scrum-gruppen. Gruppen bryter ned kraven och estimerar sedan alla aktiviteterna. Slutligen vägs tidsestimaten mot tillgänglig tid och de ändringsönskemål, prioriterade av produktägaren, som gruppen åtar sig att införa under sprinten fastställs och benämns ’sprint backlog’ (läs: eftersläpande arbete).

b) Sprint review
Sprint review (översatt: sprintgranskning). En från dag ett inplanerad granskning av sprintens resultat. Under granskningen redovisas först status för de i sprinten inplanerade sakerna, därefter demonstreras klar funktionalitet för projektägare, kunder och andra inbjudna intressenter. Syftet är att få in kommentarer från alla team-medlemmar. Speciellt är man intresserad av att veta vad som är klart och inte. Därefter redovisar ägaren för gruppen sina planer för framtiden i form av sin produktbacklog och även denna granskas gemensamt av alla deltagare.
Resultatet av en sprintgranskning är en ny och uppdaterad produktbacklog som avspeglar teamets delade bild om hur de ligger till och vad som ska göras härnäst.

c) Sprint retrospective
Sprint retrospective (på svenska: återblick). Alla gruppmedlemmar samt ’scrum master’ och produkt/projektägare arbetar tillsammans för att lära sig från sprinten som gått. Förbättringar i arbetssättet identifieras, och ett antal viktiga förbättringsområden väljs ut och åtgärdas i kommande sprint.

Projektbacklog
En samlingsplats för alla önskemål om förändringar i projektet. Ägs och hanteras av ägaren för scrum-gruppen. Det finns ingen begränsning på antal önskemål. I stället används prioritering. Ju högre prioritet, desto bättre specificerat ska ändringsönskemålet vara.

Sprint backlog
Den delen av en projektbacklog som utvecklingsteamet åtar sig att implementera under den kommande sprinten samt den tydliga plan som de beskriver hur de ska göra det.

Är du med så här långt? I så fall är det endast ett viktigt begrepp kvar som du behöver förstå och börja anamma. Inkrement…

Inkrementet
Det som skapas i varje sprint. Dvs en existerande körbar produkt som fått ett tillskott av nya egenskaper eller funktioner. Inkrementet är centralt i Scrum. Hela ramverket bygger på att man skapar total transparens i varje sprint. Genom att granska inkrementet och projektbackloggen kommer gruppen fram till hur de ligger till och vad som är bäst att göra härnäst.

//Katarina, för en gångs skull vid anteckningsblocket